Das CEO-Dilemma: Wer KI versteht, entscheidet nicht

In meinen Trainings passiert immer wieder dasselbe. Nach zwei Tagen sitzen Führungskräfte und Projektleitende vor mir, die verstanden haben, was KI in ihrem Bereich verändert. Nicht nur, welches Tool was kann. Sondern was mit Rollen, Abläufen und Entscheidungen passiert.

Dann wird es konkret. Budget, Prioritäten, Zuständigkeiten. Und die Antwort lautet fast immer: „Das muss die Geschäftsführung entscheiden.“

Die Geschäftsführung war nicht dabei.

Nicht aus Desinteresse. Zwei Tage sind im Kalender an der Spitze schlicht nicht vorgesehen. Also entscheidet jemand, der den Umfang nicht kennt, über etwas, das andere verstanden haben. Und wer es verstanden hat, entscheidet nicht.

Das ist das CEO-Dilemma.

Wer den Umfang nicht kennt, sieht auch die Lücke nicht.

Und nimmt sich deshalb keine Zeit, sie zu schließen. Chefsache ist KI dann vor allem auf dem Papier.

Wichtig: Das ist keine Anklage. Wer ein Unternehmen führt, handelt dabei meist völlig vernünftig. Nur eben gegen drei Kräfte, die in dieselbe Richtung ziehen: den Kalender, den eigenen Kopf und das System. Was das für die Führung im KI-Zeitalter bedeutet, schauen wir uns der Reihe nach an.

Kein Zeitproblem – ein Kalenderproblem

„Keine Zeit“ klingt nach Ausrede. Oder nach Dauerfeuer. Die Daten zeigen etwas anderes.

Oriana Bandiera und ihr Forschungsteam haben 2020 im Journal of Political Economy ausgewertet, womit CEOs ihre Woche verbringen. Grundlage: die Terminkalender von 1.114 CEOs aus Industrieunternehmen in sechs Ländern, darunter Deutschland. Insgesamt 42.233 Aktivitäten.

Das Bild:

• Rund 50 Stunden Arbeit pro Woche.
• 70 % davon im Austausch mit anderen: Meetings, Telefonate, Besuche im Betrieb.
• Die übrigen 30 % gehen für Reisen und Vorbereitung drauf.
• Nur 4 % der Zeit sind Notfälle.
• Von dem, was morgens geplant war, fällt bis abends weniger als jede zehnte Aktivität aus.

Das ist der entscheidende Punkt.

Nicht die Krise frisst die Zeit. Der volle, sauber geplante Kalender tut es.

Jeder Termin ist begründet. An jedem hängt jemand, der wartet.

Und die KI-Strategie? Hat in der Geschäftsführung selten einen eigenen Termin. Sie ist ein Punkt unter vielen. Punkte unter vielen verlieren gegen Termine, an denen Menschen hängen. So wird aus „KI ist Chefsache“ ein Satz ohne Termin.

Eine Einschränkung gehört dazu: Die Daten stammen aus Industrieunternehmen und aus der Zeit vor ChatGPT. Dass sich das Muster seitdem entspannt hat, ist allerdings wenig wahrscheinlich. Mit KI kommt eher noch Abstimmung dazu, nicht weniger.

Dringendes schlägt Wichtiges – auch wenn Wichtiges mehr bringt

Selbst wenn Zeit da wäre: Der Kopf spielt nicht mit.

Die Forschenden Zhu, Yang und Hsee haben 2018 in fünf Experimenten gezeigt, dass Menschen eher Aufgaben erledigen, die nur dringend wirken, als wichtige Aufgaben – selbst dann, wenn die wichtigen objektiv mehr einbringen. Sie nennen das den Mere-Urgency-Effekt. Dringlichkeit zieht an, fast unabhängig davon, was am Ende herauskommt.

Dazu kommt ein zweiter Mechanismus. Die Construal-Level-Theorie von Yaacov Trope und Nira Liberman beschreibt, dass wir Dinge umso abstrakter denken, je weiter sie von uns entfernt sind, auch zeitlich. Die Mail von heute ist konkret: eine Person, eine Frage, eine Frist. „Unsere KI-Strategie für die nächsten drei Jahre“ ist abstrakt: niemand wartet, keine Frist, kein greifbares Ergebnis.

Bei KI verschärft sich das. Der Nutzen einer guten KI-Strategie liegt Monate oder Jahre entfernt. Das Risiko, sie zu verschleppen, ist diffus. Niemand ruft an, weil euch eine KI-Strategie fehlt. Jedenfalls nicht diese Woche.

Konkret gewinnt. Fast immer.

Fairerweise: Beide Befunde stammen aus der psychologischen Forschung, nicht aus Vorstandsetagen. Sie erklären einen Mechanismus, keine einzelne Geschäftsführung.

Aber, hey, wenn du ehrlich auf deinen letzten Dienstag schaust: Du erkennst ihn wieder.

Warum das Unternehmen in dieselbe Richtung zieht

Die dritte Kraft sitzt nicht im Kopf, sondern in der Organisation.

Charles O’Reilly und Michael Tushman beschreiben ein Grundproblem von Unternehmen: Sie müssen gleichzeitig das Bestehende verbessern und Neues erkunden. In der Forschung heißt das Ambidextrie, also Beidhändigkeit.

Die Waage kippt meistens zum Bestehenden. Kund:innen und Gewinne belohnen Verbesserungen sofort. Neues zahlt sich unsicher und spät aus. In ihrem Aufsatz von 2008 schreiben die beiden sinngemäß: Solange es keine klare, überzeugende Begründung gibt, warum beides wichtig ist, ziehen kurzfristige Zwänge Aufmerksamkeit und Ressourcen fast immer vom unsicheren Neuen ab.

Genau so landet KI bei der IT. Die Geschäftsführung erklärt KI zur Chefsache, beschließt, dass sie wichtig ist, und gibt das Thema dann dorthin, wo die Technik liegt. Dort wird es ordentlich bearbeitet – als Tool-Einführung, als Pilot, als Projekt. Die eigentliche Frage bleibt oben liegen: Was macht KI mit Führung, Rollen und Geschäftsmodell?

Und oben ist kein Termin dafür frei.

O’Reilly und Tushman verorten diese Balance ausdrücklich beim obersten Führungsteam. Das ist unbequem. Aber es ist auch der Hebel.

Warum sich niemand an der Spitze einfach zwei Tage hinsetzt

Bleibt die naheliegende Lösung: Dann soll sich die Geschäftsführung halt zwei Tage Zeit nehmen.

Klingt einfach. Ist es nicht.

Amy Edmondson von der Harvard Business School erforscht seit Jahrzehnten, wann Menschen Fragen stellen, Fehler zeigen und Nichtwissen zugeben. In einem Überblicksartikel von 2023 fassen sie und Derrick Bransby zusammen: Viele halten sich zurück, weil sie fürchten, als unwissend oder inkompetent zu gelten. Hierarchie und Statusunterschiede im Raum machen das nicht leichter.

Übertragen auf die Spitze heißt das: Stell dir vor, du führst das Unternehmen und sitzt zwei Tage lang zwischen deinen eigenen Führungskräften. Als jemand, der gerade die ersten Prompts ausprobiert. Das kostet nicht nur Zeit. Es kostet gefühlt genau das, was die Rolle trägt: den Eindruck, den Überblick zu haben.

Meiner Erfahrung nach entsteht daraus ein stiller Kompromiss. Die Führungskräfte gehen ins Training, die Geschäftsführung lässt sich hinterher berichten. Nur trägt Wissen aus zweiter Hand selten eine Entscheidung, die Rollen, Budgets und Geschäftsmodell verändert.

Verständlich. Hilft nur nicht.

Was hilft: KI-Führung braucht einen anderen Zugang

Wenn Kalender, Kopf und System gegen die Geschäftsführung arbeiten, bringt ein Appell wenig. „Nehmt euch endlich Zeit für KI“ ist genau der Satz, der seit Jahren verpufft.

Damit KI wirklich Chefsache wird, braucht es einen Zugang, der mit diesen Kräften rechnet, statt gegen sie anzurennen. Starte mit drei Fragen:

1. Passt es in den Kalender?
Ein Zwei-Tages-Block verliert gegen jede volle Woche. Kurze, feste Formate mit eigenem Termin haben eine Chance, weil sie im Kalender stehen wie jeder andere Termin auch.

2. Ist es konkret genug?
Allgemeine KI-Beispiele bleiben abstrakt und verlieren gegen die Mail von heute. Arbeit am eigenen Material ändert das: an der eigenen Vorstandsvorlage, am eigenen Angebotsprozess, an der Entscheidung, die nächste Woche ansteht.

3. Ist der Raum geschützt?
Wer oben steht, lernt anders. Sparring unter vier Augen oder im Kreis von Gleichrangigen senkt das Status-Risiko, das ein offenes Seminar mitbringt.

Und für das System gilt, was O’Reilly und Tushman als Bedingung nennen: eine klare Begründung, warum Neues neben dem Bestehenden Raum bekommt. Die kann niemand von außen liefern. Sie muss von der Spitze kommen. Wie Strategie und Führung dabei zusammenhängen, habe ich im Strategiepapier „Schluss mit KI-Chaos“ aufgeschrieben.

Das ist kein Rezept in drei Schritten. Es ist ein Anfang. Wie der Zugang für dein Unternehmen aussieht, hängt davon ab, wo ihr gerade steht.

Und wenn KI dann eingeführt ist, wartet die nächste Frage: Warum sie trotzdem kaum jemand benutzt. Dazu gibt es Zahlen — und drei Hebel, die messbar wirken: KI im Unternehmen einführen — und warum sie keiner nutzt.

Häufige Fragen

Warum ist KI Chefsache und nicht Aufgabe der IT?

Weil KI nicht nur Werkzeuge verändert, sondern Rollen, Abläufe und Entscheidungen. Die IT kann Systeme einführen und betreiben. Welche Aufgaben sich verändern, wer wofür verantwortlich ist und wohin sich das Geschäft entwickelt, kann nur die Unternehmensführung entscheiden.

Was ist das CEO-Dilemma?

Das CEO-Dilemma beschreibt eine Lücke: Wer die Tragweite von KI verstanden hat, entscheidet oft nicht. Wer entscheidet, nimmt sich selten die Zeit, sie zu verstehen. Ein voller Kalender, die Anziehungskraft des Dringenden und die Status-Rolle an der Spitze halten diese Lücke offen.

Wie viel Zeit sollte die Geschäftsführung für KI einplanen?

Eine seriöse Pauschalzahl gibt es nicht. Meiner Erfahrung nach zählt der Rhythmus mehr als die Menge: feste, wiederkehrende Termine am eigenen Material bewirken mehr als ein einmaliger Block, der im Tagesgeschäft wieder verschwindet.

Warum scheitern KI-Projekte trotz Budget?

Meiner Erfahrung nach selten an der Technik. Häufiger daran, dass KI als IT-Projekt läuft, während die Führungsfragen offen bleiben: Wer entscheidet was? Was ändert sich für wen? Ohne diese Klärung bleibt auch ein gutes Werkzeug ein Pilot.

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KI ist Chefsache. Aber nur, wenn sie an der Spitze einen Platz bekommt, der nicht jede Woche neu erkämpft werden muss.

Also, ehrlich: Wann stand KI zuletzt als eigener Termin in deinem Kalender? Nicht als Punkt sieben von neun.

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